#102 – Eine Frage der Ehre

„Die Ehre ist eine abgegriffene Münze, die, obwohl nicht hoch im Kurs, Seltenheitswert besitzt“.

(Anonymer Autor)

Wofür steht eigentlich „Bank“? Warum müsste man Banken gründen, wenn es sie nicht schon gäbe? Und: Wofür braucht man Banken eigentlich (um nicht Bill Gates zu zitieren)?

Hätte man vor 50 Jahren eine Befragung normaler Bürger auf der Straße durchgeführt, so wäre mit großer Wahrscheinlichkeit am häufigsten der Begriff „Vertrauen“ genannt worden. Man brachte sein Erspartes zur Bank, um es dort sicher zu verwahren (die Schließfächer waren damals noch keine Zielscheibe von Kriminellen) und über Zinsen vermehrt zu bekommen, und man legte sein materielles Schicksal in die vertrauensvollen Hände einer Bank, wenn man Eigentum erwerben oder ein Unternehmen gründen wollte. Der „Banker“ war ein hochangesehener, weil vertrauenswürdiger Berufsstand, gewissermaßen eine Institution, die für Ordnung und Sicherheit in Finanzfragen, und gelegentlich auch darüber hinaus, stand.

Noch unter Alfred Herrhausens Führung war die Deutsche Bank ein gesellschaftlich breit anerkannter Pfeiler der Wirtschaftsnation Deutschland, wegen ihrer daraus resultierenden Macht auch angefeindet, aber vor allem ein Symbol anerkannter Kompetenz und Solidität.

Heute, im Jahr 2026, würde eine vergleichbare Befragung auf der Straße sicher ein differen-zierteres Resultat ergeben. „Banker“ gilt heute nicht mehr uneingeschränkt als Synonym für Verlässlichkeit und Seriosität. Banken haben sich vielfach einen zweifelhaften Ruf erworben, bereits vor, aber vor allem seit der Finanzkrise wird der Finanzdienstleistungssektor gesellschaftlich anders wahrgenommen und bewertet.

Sicher, die Rahmenbedingungen haben sich geändert, neue Wettbewerbsformen und Dienstleistungen sind entstanden. Banken stehen heute in weit stärkerem Wettbewerb, untereinander und gegenüber alten und neuen Konkurrenten. Aber ist das die ganze Erklärung?

Es gab viele große und kleine Vorfälle, die ihre Spuren in der gesellschaftlichen Wahrnehmung hinterlassen haben, die von offensichtlich krimineller Energie über das Ausnutzen gesetzlicher Lücken bis hin zu offensichtlich überzogenen Preismodellen reichten. Man könnte sich sogar die Frage stellen, ob es eine andere Branche gibt, die ähnlich viele Probleme mit dem Fehlverhalten ihrer Verantwortungsträger hat wie die Finanzbranche, selbst wenn man den Dieselskandal einrechnet.

Spektakuläre Fälle von grober Fahrlässigkeit bis hin zu vorsätzlichem Betrug waren seit der Jahrhundertwende häufiger zu beobachten als früher, vor allem, wenn man die jeweiligen Schadenssummen mit einbezieht.

Aber ist es nicht auch auffällig, dass immer wieder auch kleinere Banken in die Schlagzeilen geraten, weil sie „krumme Geschäfte“ gemacht oder sich gegen die Gebote des Risikomanagements versündigt haben? Selbstverständlich sind Fälle wie Wirecard Einzelfälle, die nach keinem bekannten Muster verlaufen sind. Aber die Fülle kleinerer und größerer Einzelfälle könnte auch zum Nachdenken anregen, worin möglicherweise Gründe für diese Fehlentwicklungen liegen könnten.

Ein wichtiger Grund scheint mir zu sein, dass es wohl relativ einfach ist, mit Finanztransaktionen „krumme Geschäfte“ zu machen. Wer einmal mit Investment Bankern zu tun hatte, die ständig darüber nachdenken, wie sie ihren Kunden attraktive „Produkte“ bzw. „Ideen“ anbieten können, die wiederum helfen, Risiken zu minimieren oder Steuern zu sparen, der spürt, dass man dabei schnell in den Graubereich der Legalität kommen kann (bzw. darüber hinaus); so weit ist der Weg vom Optionshandel zu CumEx auch wieder nicht.

Und man muss zur Ehrenrettung der Investment Banker auch betonen, dass die weitaus meisten von ihnen sehr seriöse Menschen sind, die häufig sehr gute (und legale) Lösungen für ihre Kunden finden, aber die Verführung liegt eben nahe, vor allem, wenn üppige Boni locken. Ich habe in meinem Buch „Die Gier des vagabundierenden Kapitals“ diesen Zusammenhang zwischen Fehlverhalten und Renditeorientierung ausführlich untersucht und besprochen, und ich denke nach wie vor, dass die starke Konzentration auf die Rendite als Gradmesser wirtschaftlichen Erfolgs ein großer Fehler ist, der zahlreiche Kollateralschäden erzeugt, von denen einer darin besteht, Manager und Mitarbeitende dazu zu verführen, Lücken in den Überwachungssystemen zu suchen, um eigene materielle Vorteile zu generieren.

Es fällt aber auch auf, dass immer wieder kleinere Banken, vor allem Regionalbanken wie Sparkassen und Genossenschaftsbanken, auffällig werden, bei denen die Vermutung gewaltiger Bonuszahlungen als Ursache für grobe Fehler nicht bestehen dürfte. Die Palette des Fehlverhaltens reicht von weit überzogenen Klumpenrisiken über fahrlässig optimistische Zinsprognosen für das Eigen- und das Kundengeschäft bis hin zu offensichtlich zweifelhaften Geschäftsverbindungen mit zwielichtigen Geschäftspartnern. Nicht selten ist dabei auch das Phänomen zu beobachten, dass große Schäden für die jeweilige (Regional-)Bank durch Geschäfte entstehen, die weitab der „eigenen“ Region getätigt wurden, also in Gebieten, in denen man sich nicht so gut auskennt, mithin auch leichter zum Opfer wird.

Wenn man sehr lange in seinem Leben mit Regionalbanken zu tun hat, dann bleibt es nicht aus, dass man mitunter betroffene Manager persönlich kennt, Umstände einschätzen und beurteilen kann.

Nach meiner Beobachtung ist dabei das Geltungsbedürfnis der Haupttreiber von Fehlentscheidungen. Existenzgefährdende Fehler entstehen eigentlich niemals im normalen Geschäftsbetrieb, sondern durch Top-Manager, die die Kraft und die Möglichkeiten haben, sich über den gesunden Menschenverstand etablierter Kontrollsysteme hinwegzusetzen. Ich kenne Fälle, wo der Vorstandsvorsitzende kurz vor seiner Pensionierung noch einmal eine wagemutige Fusionsentscheidung oder Immobilieninvestition durchgedrückt hat, weil er nach einem glanzvollen Karriereabschluss suchte. Oder aber der Fall des noch jungen, aber sehr ehrgeizigen Top-Managers, der nach der Führung einer großen Bank strebte, aber zunächst nur in einem kleineren Institut als Chef agieren konnte, der mit besonders riskanten Geschäften seinen Bekanntheitsgrad schnell und deutlich steigern wollte. Nicht zuletzt kommt mir noch der Typus des Gremiensammlers in den Sinn, der seine Woche damit verbringt, von Verbandsausschuss zu Ausschuss zu eilen, in den dazugehörigen Akten zu versinken und den operativen Geschäftsbetrieb seines Instituts seinen KollegInnen zu überlassen, mit der Folge, an jedem Gemeinschaftsprojekt teilzunehmen, die eigenen Kapazitäten fehlzuleiten und Fehlentwicklungen zu spät zu bemerken.

Überzogenes Geltungsbedürfnis ist das Resultat mangelnder Demut vor der Aufgabe; man nimmt sich selbst wichtiger als die Aufgabe. Ist die Aufgabe nicht präsent und relevant genug, entsteht ein Vakuum, das leicht mit Egoismus gefüllt werden kann. Was meine ich damit?

Die dienende Aufgabe des Regionalbankers besteht darin, die „Region“ wirtschaftspolitisch weiterzuentwickeln. Den Erfolg dieser Arbeit sieht man nicht im Betriebsergebnis oder der CIR, sondern z.B. in der Anzahl gesunder und gut geführter Unternehmen sowie der Qualität der sozialen Infrastruktur, vor allem aber in der Entwicklung des Marktanteils. Der Marktanteil ist die wichtigste und am meisten vernachlässigte Kenngröße bei Regionalbanken. Die meisten Regionalbanken messen ihren Marktanteil nicht einmal regelmäßig. Es ist klar, dass die Definition von „Marktanteil“ in Abgrenzung zu bspw. „Marktdurchdringung“ nicht so einfach ist. Das rechtfertigt aber nicht, diesen Faktor so sträflich zu behandeln, wie es zumeist geschieht.

Demgegenüber ist die Messung des Betriebsergebnisses deutlich einfacher, auch wenn diese Kenngröße völlig ungeeignet ist, die Leistung des Managements wirklich zu beurteilen.

Die Organisationen der Regionalbanken haben es in den vergangenen Jahrzehnten versäumt, den eigentlich relevanten Erfolgsfaktoren die Bedeutung zu geben, die sie verdienen.

Stattdessen hat man sich fälschlicherweise an den betriebswirtschaftlichen Kennziffern ausgerichtet, um Maßstäbe vorzugeben; Betriebsvergleiche sind nicht ohne Grund die meiststudierten Unterlagen in allen Verbundorganisationen. Damit aber hat man sich mit dem Bazillus der Renditefixierung infiziert, was dazu führt, dass Betriebsergebnisse wichtiger sind als die Weiterentwicklung der Region. Es hat sich die falsche Vorstellung durchgesetzt, „die Region“ sei dafür da, bestmöglich ausgebeutet zu werden, weshalb Standorte großflächig geschlossen und Preise deutlich erhöht wurden, ohne dass „die Region“ davon profitiert hätte (abgesehen von reduzierten Spenden und Sponsoring). Schlimmer noch: Man hat Raum gegeben für egoistische Verhaltensmuster von Top-Managern, die, um mit tollen Betriebsergebnissen und großen Bilanzsummen im Betriebsvergleich glänzen zu können, manche Entscheidung treffen, die weder der Bank noch der Region mittelfristig nutzen. Nur so ist ja zu erklären, dass in den letzten Jahren z.T. merkwürdige Bankenkonstruktionen entstanden sind, die mit der Ausrichtung an einer gewachsenen Region nichts mehr zu tun haben.

Der Kernbegriff einer Bank lautet Vertrauen. Diesbezüglich ist viel Porzellan zerschlagen worden, nicht überall, aber an zu vielen Stellen. Vertrauen entsteht nicht dadurch, dass man tolle Betriebsergebnisse ausweist oder auf seine schlanken Prozesse und Strukturen stolz ist, sondern durch das Vertrauen zwischen der Bank und den Menschen in der Region, ob Kunden oder Nicht-Kunde.

Ich erinnere mich an das Gespräch mit dem Geschäftsleiter einer kleinen Regionalbank bei mir in der Nähe, der mir erzählte, dass jeder seiner Filialleiter einen bestimmten Betrag zur Verfügung hatte, über dessen Verwendung er frei verfügen konnte, um in Notfällen von Menschen (Kunden und (!!)Nicht-Kunden) schnell und unbürokratisch helfen zu können, und zwar ohne Rückzahlungsverpflichtung. Mich würde interessieren, in wie vielen Regionalbanken es ein vergleichbares Modell gibt.

Es braucht die richtige Einstellung zur eigenen Aufgabe, um seiner Kreativität und seinem Ehrgeiz einen zielgerichteten Raum zu geben, anstatt sich ständig Gedanken darüber zu machen, wie man im Betriebsvergleich noch besser dastehen kann. In vielen Regionalbanken arbeiten Manager mit guten und richtigen Ideen, aber es fehlt an der Priorisierung. Regionalbank bedeutet „Nähe“ und „Nähe“ bedeutet Vertrauen. Wir brauchen die richtigen Manager mit der richtigen Einstellung zu ihrer Aufgabe; das ist der beste Wettbewerbsvorteil, den man sich denken kann.

Herzliche Grüße aus Brand

Hans-Dieter Krönung