„Als ich jung war, glaubte ich, Geld sei das Wichtigste im Leben. Jetzt wo ich alt bin, weiß ich, dass es das Wichtigste ist“ (Oscar Wilde)
Wir befinden uns heute in der Universität der Regionalbanken und wohnen dem Seminar „Vertrieb und Verkauf“ des bekannten Professors bei, der seine Erstsemester um sich versammelt hat.
Gerade fragt der Professor: „Wer kann mir den Unterschied zwischen „Verkauf“ und „Vertrieb“ erklären?“ Ein aufgeweckter Student antwortet prompt: „Verkauf“ ist eine Untermenge von „Vertrieb“, d.h. verkaufen ist nur eine Funktion im Vertriebsmanagement-Prozess“.
„Richtig“, bestätigt der Professor und fährt fort: „Und wer kann mir erläutern, was die anderen Elemente des Vertriebsmanagement-Prozesses sind?“ Sofort kommen die entsprechenden Rückmeldungen: Zielkundendefinition, Kundensegmentierung, Kanalmanagement, Zielvereinbarungssysteme, Konditionenpolitik, Lieferantenmanagement, IT-Prozesse und Schnittstellen-Definition, Regulatorik.
Zufriedene Gesichter im Studentenkreis, denn das zeigt, dass man sich auskennt.
Mit der nächsten Frage überrascht der Professor aber dann doch seine Zuhörer: „Welchen Begriff für „Vertrieb“ kennt man denn im angelsächsischen Sprachraum?“ Diesmal meldet sich eine Studentin: „Sale“. „Richtig“, erwidert der Professor, „und welchen Begriff nutzt man im Angelsächsischen für „Verkauf?“ Die Studentin überlegt kurz und antwortet: „Auch „Sale“
„Aha“, führt der Professor aus, „es gibt also eigentlich im Angelsächsischen keinen Unterschied zwischen „Verkauf“ und „Vertrieb“, allenfalls „Distribution“, was aber eher den logistischen Teil des Vertriebs beschreibt. Was sagt uns das?“
Stille im Saal.
Und der Professor setzt noch einen drauf. „Die Amerikaner sagen mitunter, dass „Sale“ aus vier Buchstaben bestehe wie „Help“ sei kein Zufall.“
Weiter Stille im Saal.
Der Professor kennt keine Gnade. „Für welche der von Ihnen genannten Elemente braucht man eigentlich einen Kunden?“
Die Antwort eines Studenten kommt etwas zögerlich: „Nur beim Verkauf.“
In der jetzt folgenden Stille könnte man die sprichwörtliche Nadel fallen hören. Die Gehirne laufen auf Hochtouren. Was will uns der Professor damit sagen? Worauf will er hinaus?
„Meine Damen und Herren“, setzt der Professor nun an, „denken wir doch einmal kritisch über unsere Semantik und ihre tiefere Bedeutung nach. Wir kennen zahlreiche Elemente des klassischen Vertriebsmanagement-Prozesses, Sie haben mir die meisten richtigerweise genannt, aber nur ein einziges Element braucht für seine erfolgreiche Ausgestaltung einen Kunden. Mit anderen Worten: Jedes andere Element in dieser Prozess-Kette könnte auch von Menschen ausgeführt werden, die nie einen Kunden zu Gesicht bekommen haben.
Das bedeutet aber auch, dass wir ein sehr mechanisches Verständnis von Vertriebsmanagement haben, nämlich, dass alle Elemente, die dem eigentlichen Verkauf vorangehen, vorgedacht und durchgeplant sein sollten, bis es zum eigentlichen, strukturierten Verkauf kommt. Das wiederum unterstellt, dass unsere Vorüberlegungen und Planungen ein bestimmtes Bild der künftigen Welt haben, auf dessen Eintreten wir gewissermaßen wetten.
Wir definieren Zielkunden mit Musterbedarfen, legen Vertriebsplanungen mit Volumina und Preisen fest, unterlegen dies mit entsprechenden Zielvereinbarungen für die Vertriebsmitarbeiter und gestalten die Reports sowie die Arbeitsabläufe entsprechend unserer Zielplanung. Anschließend weisen wir die Führungskräfte an, dafür zu sorgen, dass unsere geplante Welt auch tatsächlich eintritt, was wir anhand sogenannter Soll-Ist-Abweichungen kontrollieren.“
Nach einer gewissen nachdenklichen Pause meldet sich ein Student zögerlich zu Wort und merkt an: „Nun ja, Herr Professor, ich vermag nicht zu erkennen, worin jetzt der Fehler liegt.“
Der Professor nimmt seine Brille von der Nase, reibt sich lange und ausgiebig den Nasenrücken, putzt seine Brille mit seinem Brillentuch und schaut nachdenklich in die Runde. Dann lächelt er und sagt: „Da bin ich aber froh, dass ich Ihnen noch etwas beibringen kann und dass Sie nicht umsonst hierhergekommen sind.“
Dann setzt er seine Brille wieder auf und fährt fort: „Wir unterscheiden in verschiedenen Branchen zu verschiedenen Zeiten unterschiedliche Machtstrukturen zwischen Anbietern und Käufern. In Märkten mit knappen Produkten herrscht tendenziell ein Anbieter- bzw. Verkäufer-Markt, weil die Nachfrage das Angebot tendenziell übersteigt und die Verkäufer damit eine stärkere Position haben. Mercedes-Benz zum Beispiel musste in den 60er- und 70er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts seine Fahrzeuge nicht verkaufen; sie wurden verteilt, eher sogar gewährt. Das Geschäft der Regionalbanken war diesem Beispiel ähnlich und ist es an manchen Stellen auch heute noch.
In einem Verkäufer-Markt kann es sich der Verkäufer leisten, mechanistisch zu planen, weil er den Markt aufgrund seiner Marktmacht sehr gut einschätzen kann. Dort hat die Vertriebsplanung einen hohen Stellenwert, weil der eigentliche Verkaufsprozess keine hohen Anforderungen stellt.
In einem Käufer-Markt dagegen herrscht ein Überangebot an Waren und Dienstleistungen, d.h. die Käufer haben die stärkere Position. In einem Käufermarkt entstehen vielfältige, volatile und ausgefallene Kundenwünsche, einfach, weil es möglich ist. Wenn der Kunden bestimmt, bekommt er, was er will, auch wenn es ausgefallen oder sogar unvernünftig ist.
Viele Anbieter in einem Käufermarkt versuchen, der Volatilität und Vielfalt der Kundenwünsche dadurch zu entgehen, indem sie herauszufinden versuchen, was die meisten Kunden haben wollen und konzentrieren sich darauf, genau dies auch anzubieten. Das Risiko dieser Strategie liegt auf der Hand. Je größer Volatilität und Vielfalt werden, umso eher kann man sich mit der eigenen Planung irren. Volatilität und Vielfalt sind umso größer, je mehr Anbieter auf einem Markt tätig sind.
Schauen Sie sich die Vielfalt in der Automobilbranche an, seit die asiatischen Hersteller den europäischen Markt systematisch angreifen. Wie schnell müssen Hersteller heute auf Änderungen im Kundenverhalten reagieren, d.h. Anpassungen in der Modellpolitik, der Antriebslösungen, der Preispolitik, dem Marketing und nicht zuletzt der Innovation. Dies alles ist die Folge der Veränderung vom Verkäufer- zum Käufermarkt.“
Wieder herrscht große Stille im Vorlesungs-Saal. Die Köpfe rauchen, denn offensichtlich hat der Professor eine wichtige Botschaft, die er durch Analogieschluss provozieren möchte. Sind Regionalbanken in einer ähnlichen Position wie die hiesigen Automobilhersteller? Werden wir auch durch asiatische Anbieter herausgefordert? Sind Autos genauso zu bewerten wie Finanzdienstleistungen?
Der Professor wartet eine Weile, bis die Studenten die Fragestellung und die von ihm formulierte Botschaft aufgenommen haben.
„Die entscheidende Frage lautet, ob wir uns als Regionalbanken bereits in einem Käufermarkt befinden oder nicht. Angesichts der rasant wachsenden Kundenzahlen bei Direktbanken und Neo-Brokern erscheint mir diese Frage bereits beantwortet. Kunden können heute unter vielen Anbietern wählen und rund um die Uhr ihre Transaktionen tätigen. Darüber hinaus überbieten sich die Anbieter mit Lockangeboten über Kampfkonditionen, ähnlich Wettanbietern. Man kann das als unseriös abtun, oder man fragt sich, wie man als etablierter Anbieter darauf reagiert, denn die Verlagerung des Geschäfts auf neue, meist rein Online-tätige Anbieter fällt zunächst nicht auf, weil kein Konto abgezogen wird.
Vor allem aber kann man es sich nicht mehr leisten, mechanistische Planungs- und Steuerungs-Orgien abzuhalten, in denen sich intelligente, aber Praxis-unerfahrene Stabsmitarbeiter Gedanken darüber machen, wie wohl welches Kundensegment über die kommenden Jahre sinnvoll bearbeitet werden könnte und welche Voraussetzungen dafür wo zu schaffen sind. Die dafür benötigte Zeit werden wir nicht mehr haben.
In einem Käufermarkt gewinnt der „Verkauf“ dramatisch an Bedeutung. „Verkaufen“ bedeutet, sprichwörtlich die Nase im Wind und die Hand an der Schiene zu haben, um möglichst schnell zu erfahren, was der Wettbewerb anstellt und wie man am besten und schnellsten um seine Kunden kämpft. Man wird nicht mehr alles detailliert planen und vorbereiten können, häufig wird man ausprobieren und „Learning by Doing“ anwenden müssen. Das wiederum setzt voraus, dass die Verkäufer großen Einfluss darauf haben müssen, was gemacht und was auch nicht gemacht wird, was in vielen Instituten einer Palastrevolution gleichkommen würde. Zeit, genauer: Reaktionszeit, wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor und das bedeutet, im Verkauf, nicht im Vertriebsmanagement, werden die besten Leute gebraucht.“
Das hat gesessen. Die Studenten sind beeindruckt. Damit hatten sie nicht gerechnet, obwohl alles, was der Professor ausgeführt hat, logisch hergeleitet war. Nur ist die Welt, in der sie normalerweise beheimatet sind, eine ganz andere. „Vertrieb“ kennen sie vor allem als intellektuelle Übung von Stabsabteilungen, Pläne zu erarbeiten, Ziele festzulegen und den „Verkauf“ zu steuern.
Dass sich durch die digitale Revolution der Marktmechanismus für Regionalbanken grundlegend in einen Käufermarkt verändert, ist ihnen nicht klar gewesen.
Der Professor gibt seinen Studenten noch ein paar tröstende Worte mit auf den Weg. „Wenn Sie verstanden haben, was ich Ihnen gezeigt habe, gehören Sie zu einer Minderheit im Kreis der Regionalbanken, die sich mit den elementaren strategischen Fragen beschäftigt und vermeidet, an Symptomen herumzudoktern. An zu vielen Stellen gilt bei Regionalbanken, dass nicht sein kann, was nicht sein darf. Sie dagegen können die Zukunft der Regionalbanken gestalten, weil sie gestaltet werden muss, getreu dem Seglermotto: You can not direct the wind, but you can adjust your sails!“
Es war eine produktive Zeit an der Universität der Regionalbanken ….
Herzliche Grüße aus Brand
Hans-Dieter Krönung