Warum sind die Götter Götter? Weil sie mit Bewusstsein und Absicht nichts tun.“ (Friedrich Schlegel)
Gibt es ein „Nirvana“? Gibt es den Ort, wo Geist und Körper zur Ruhe kommen? Gibt es einen Sehnsuchtsort, an dem alles Streben und Kämpfen ein Ende findet?
Ja, diesen Ort gibt es; zumindest in Banken. Diesen Ort nennt man „Oberste Führungsebene“, und man meint damit die Organisationsebene unterhalb des Vorstands, der Geschäftsleitung. Wenn man es bis dahin geschafft hat, hat man es geschafft. Man hat sein eigenes Reich, genannt „Verantwortungsbereich“, in dem man wirken und entscheiden kann. Für die wirklich wichtigen Entscheidungen gibt es die nächsthöhere Ebene, die die eigentliche Verantwortung zu tragen und die Richtungsentscheidungen dann auch öffentlich bzw. Unternehmens-weit zu vertreten hat. Die Aufgabe der Bereichs- oder Abteilungsleitung (je nach Organisationsstruktur) ist die Umsetzung der getroffenen Richtungsentscheidungen und der sichere Betrieb im eigenen Verantwortungsbereich.
Das „eigene Reich“ besteht zunächst einmal aus einem ruhigen und geräumigen Büro, geschützt durch ein aufmerksames Sekretariat und ausgestattet mit einem angemessenen Kaffeeautomaten. Dazu gesellt sich ein gelegentlicher Jour Fixe mit dem zuständigen Vorstandsmitglied, regelmäßige Rapportsitzungen mit den eigenen „Untergeordneten“ und natürlich die mit Recht so beliebten „Führungskräfte-Workshops“ bzw. „Klausursitzungen“ mit dem Vorstand und allen anderen Bereichsleitern, die normalerweise in schönen Hotels stattfinden und in geselligem Zusammensein münden.
Das alles hat man sich natürlich verdient, denn es hat mitunter Jahrzehnte gedauert, diese Position erreicht zu haben. Es ist also mehr als angemessen, das Erreichte auch zu genießen. Es ist zutiefst menschlich, das mühsam Erreichte bewahren zu wollen und nicht sofort und ständig wieder in Frage zu stellen. Und hier genau liegt das Problem.
Unternehmen, die erfolgreich sein wollen, müssen sich immer wieder anpassen, d.h. sie müssen Veränderungen vornehmen, um Verbesserungen zu erreichen, um sich besser gegenüber Markt und Wettbewerb behaupten zu können.
Zunehmend mehr Vorstände in Regionalbanken haben das erkannt und bemühen sich darum, die Organisationen, für die sie Verantwortung übernommen haben, auf diesen Pfad zu bringen. Um diese Veränderungen erfolgreich werden zu lassen, d.h. um sinnvolle Veränderungen zu beschließen und konsequent umzusetzen, brauchen Vorstände im Normalfall die Fachkompetenz ihrer Bereichsleitungen (der Typus des allwissenden Vorstandsvorsitzenden stirbt ja Gott sei Dank langsam aus).
Aus langjähriger Erfahrung kann ich beurteilen, wie schwierig und z.T. frustrierend genau dieser Prozess der Einbindung der Bereichsleitungen ist, denn man ist als veränderungswilliger Vorstand konfrontiert mit einer „Lehmschicht“ aus Menschen, die vielfach an allem interessiert sind, nur nicht an Veränderungen ihres Status. Entsprechend zögerlich fallen zumeist auch die eigenen Beiträge der Bereichsleiter zur Veränderung sowie das Engagement bei deren Umsetzung aus. Gerade bei Einführungsprojekten meines „Liga-Systems“ habe ich sehr oft festgestellt, dass die Mitarbeiter-Ebene zumeist wesentlich offener für das Ausprobieren von etwas Neuem ist als die Führungskräfte, und dabei ist sehr häufig zu spüren, dass die Führungskräfte vor allem davor Angst haben, dass sich grundlegende Dinge wie Führungsanforderungen verändern könnten, was wiederum die Gefahr in sich birgt, sich seinen Mitarbeitenden, Kollegen und Vorgesetzten wieder neu beweisen zu müssen. Und dies, obwohl man sich schließlich lange genug abgemüht hat, in diese Position überhaupt zu gelangen.
Ich kann sehr gut verstehen, wenn Vorstände bei diesen Verhaltensmustern ihrer Bereichsleiter in Wut und Verzweiflung geraten, denn, obwohl man diese Verhaltensmuster nicht tolerieren darf, kann man Veränderungen nur schwer gegen sie durchsetzen. Es ist ein Teufelskreis.
Dabei sind die Banken zumeist an dieser Situation selbst schuld. Wenn man sich vor Augen führt, welche Kriterien über lange Zeit (und auch heute noch) für die Berufung zur Führungskraft herangezogen wurden, dann kann man ohne Zweifel feststellen, dass die Fachkompetenz ausschlaggebend war (und eben vielfach auch noch ist). Gerade in stark fachlich geprägten Tätigkeitsbereichen wie dem Kreditgeschäft, dem Risikomanagement oder dem gehobenen Firmenkundengeschäft finden wir daher häufig noch Führungs-„Autisten“, die ohne jedes Verständnis für Menschen eine Führungsaufgabe wahrnehmen können, weil man auf ihre Fachkompetenz nicht verzichten zu können glaubt. Diese Menschen haben oft auch kein ausgeprägtes Interesse an der Entwicklung der Gesamtbank, weshalb sie auch an Veränderungsprozessen nicht mitwirken bzw. diese sogar boykottieren, um ihre „Spielwiesen“ so zu bewahren, wie sie sie sich geschaffen haben.
Fokussierung auf Fachkompetenz als Führungsqualifikation führt somit zu Silo-Kulturen, weil die fachlich begründete Führungsaufgabe dazu tendiert, ihr Silo unbedingt zu bewahren. Werden Silos aufgelöst, etwa durch Reorganisationen oder Fusionen, ist somit auch die Rolle als akzeptierte Führungskraft gefährdet.
Sollten Sie als betroffene Führungskraft diesen „Standpunkt“ bis jetzt noch nicht wütend gelöscht haben, möchte ich die Gelegenheit zur Gegendarstellung nutzen. Viele Bereichsleiter klagen über enormen Druck und hohe Arbeitsbelastung, weil Vorstände eine unbegrenzte Quelle für Komplexität darstellen, indem immer wieder neue Ideen umgesetzt und gleichzeitig
Ressourcen eingespart werden sollen. Das stimmt, adressiert aber ein anderes als das von mir beschriebene Problem.
Man kann im eigenen und mit dem eigenen (Bereichs-)Silo erheblichen Stress haben, sich verausgaben und großen Frust wegen vieler unbefriedigender Arbeitsstände schieben. Und dennoch kann man Vertreter der beschriebenen „Lehmschicht“ sein, weil man um sein Führungskraft-Standing fürchtet. Wie löst man ein solches Dilemma auf?
Zunächst einmal ist klarzustellen, dass (Führungs-)Mannschaften auf Dauer immer erfolgreicher arbeiten als Autisten oder selbsterklärte Superstars. Wenn die vorhandene Führungsriege keine „Mannschaft“ im Sinne der konsequenten Arbeit am Erfolg des Gesamtunternehmens ist, muss man dies ändern. Wie ändert man es?
Im ersten Schritt müssen alle Top-Führungskräfte verstehen, dass es künftig neben der fachlichen Kompetenz, der „Notwendigen Bedingung“, eine zweite Beurteilungs-Dimension, die „Hinreichende Bedingung“, geben wird, nämlich den „Beitrag zum Ganzen“. Dazu muss ein Vorstand eine gemeinsame Sicht auf die künftigen Anforderungen an Top-Manager im Unternehmen haben und diese verbindlich und klar kommunizieren, denn alle Führungskräfte haben ein Recht darauf, fair behandelt zu werden und die Beurteilungskriterien zu verstehen.
Das klingt lapidar und selbstverständlich, aber Sie können ja einmal in einer ruhigen Minute den Selbsttest machen und sich fragen, ob diese genannten Kriterien in Ihrem Haus jeder Führungskraft wirklich klar sind und ob auch danach beurteilt und gehandelt wird.
Im zweiten Schritt muss im Vorstand einvernehmlich geklärt werden, wie welche Führungskraft vor dem Hintergrund der „notwendigen“, vor allem aber der „hinreichenden“ Kriterien zu beurteilen ist. Wer erbringt messbare Beiträge zur Entwicklung „des Ganzen“, also zum mannschaftlichen, Silo-übergreifenden Erfolg und wer nicht? Wer muss entsprechend gefördert werden und wer auch nicht? Und ist das Ergebnis dieser Einwertung den jeweiligen Führungskräften transparent?
Erst wenn diese beiden Schritte gegangen sind und die Ergebnisse vorliegen, kann die eigentliche Arbeit mit der Mannschaft beginnen. Leider wird sehr häufig dieser dritte vor dem ersten und dem zweiten Schritt gegangen. Man versucht, Führungskräfte durch gemeinsames Arbeiten und gemeinsam formulierte Absichtserklärungen dazu zu bewegen, sich Silo-übergreifend und Mannschafts-„dienlich“ zu verhalten. Erfahrungsgemäß sind die Erfolge dieser Art von Bemühungen eher begrenzt, weil man im Grunde versucht, die gesamte „Lehmschicht“ in Bewegung zu bringen.
Im tatsächlichen Mannschaftssport wird anders agiert. Jede Schlüsselposition einer Mannschaft ist prinzipiell mindestens doppelt besetzt, um Ausfallrisiken vorzubeugen und um jedem Spieler klarzumachen, dass er/sie ersetzbar ist. Diese Transparenz über Ersetzbarkeit mag auf den ersten Blick unverantwortlich klingen, weil sie impliziert, man vertraue einer Führungskraft nicht vollkommen.
Andererseits ist es dem gesamten Unternehmen gegenüber nur fair, von jeder Top-Führungskraft den maximalen Beitrag für den Erfolg „des Ganzen“ einzufordern und zu sanktionieren, wenn dem nicht so ist. In vielen Organisationen ist die Rücksichtnahme gegenüber einzelnen Top-Führungskräften (aus welchen Gründen auch immer) größer als die Entschlossenheit, fehlendem Engagement für das Gesamtunternehmen und die Gesamt-Führungsmannschaft entschlossen entgegenzutreten. Übertriebene Rücksichtnahme auf Vertreter der „Lehmschicht“ ist eines der Kernmerkmale schlechter Führungsarbeit von Vorständen und gleichzeitig ein wesentlicher Grund für ausbleibenden Erfolg.
Wir müssen verstehen, dass Führungskraft zu sein bedeutet, das Vertrauen der Belegschaft zu erhalten, dass man das Unternehmen bestmöglich führt! Es ist gewissermaßen ein virtueller Vertrag, der geschlossen wird: Ich lasse mich von Dir führen, aber im Gegenzug erwarte ich bestmögliche Führung zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens! Wirst Du dem nicht gerecht, musst Du Dich ändern oder eine andere Person übernimmt Deine Funktion!
Bei den Navy Seals, der Elite-Einheit der US-Marine, stellt sich durchaus häufiger als man denken mag die Frage, welcher Typ von nicht-vollkommenen Kandidaten aufgenommen werden sollte. Damit ist gemeint, dass typischerweise zwei Kriterien angelegt werden, nämlich körperlich-geistige Fitness und Team-Fähigkeit. Ideale Kandidaten erzielen Top-Werte in beiden Kriterien. Es mag aber überraschen, dass man eher bereit ist, Abstriche in der körperlich-geistigen Fitness zu machen als in der Team-Fähigkeit. Die Begründung ist überzeugend: Im Ernstfall muss man sich gegenseitig helfen wollen und können, um gemeinsam erfolgreich zu sein, d.h. wer nicht Team-fähig ist, kann sich unter Druck auch nicht gegenseitig unterstützen. „Wir lassen niemanden zurück!“ ist nicht umsonst das Credo der US-Army.
Schon der große Viktor Frankl hat klar herausgearbeitet, dass der Sinn des Lebens darin besteht, einen Beitrag für eine Gemeinschaft zu leisten, weil nur die Gemeinschaft Sinnstiftung zu geben vermag. Egoismus kann nach diesem Verständnis keine Sinnstiftung erfahren, denn wer sollte über den Sinn des Handelns urteilen, wenn nicht eine Gemeinschaft?
Silo-Denken und -Handeln ist ein Verstoß gegen das Gemeinschaftsinteresse. Jemand leistet sich den Luxus, Partial- vor Gesamtinteresse zu stellen. Führungskräfte, die so denken und handeln, haben in modernen und erfolgsorientierten Unternehmen keinen Platz (mehr). Je eher und je konsequenter wir diese Erkenntnisse in den Regionalbanken umsetzen, desto resilienter werden die Geschäftsmodelle und umso stärker die Mannschaften.
Spielen Sie doch mal Trainer: Mit welchen ihrer Spieler würden Sie in ein Finale ziehen?
Herzliche Grüße aus Brand
Hans-Dieter Krönung